Come le mPMI dovrebbero scegliere i propri partner valutando, unitamente alle esperienze, le differenti capacità di progettare e di innovare?

Le scelte dei partner rappresentano attività, per le organizzazioni aziende, tra le più delicate che possano esistere.

Tali estreme delicatezze, già avvertite dalle top company (che pure dispongono, a loro vantaggi, di divisioni interne altamente strutturate), sono, a tutte logiche, decisamente acuite per le mPMI le quali, nei casi di scelte errate, rischiano sia disaster recovery pesantissimi, tanto lati organizzativi quanto lati finanziari, sia impatti negativi difficilmente arginabili, laddove le scelte errate afferiscano a collaborazioni business oriented, in termini di market reputation.

Come scegliere correttamente, quindi?

Le prime riflessioni devono essere effettuate, internamente alle organizzazioni aziende, non, superficialmente, sui meri contenuti degli interventi ma, a latere e ben più profondamente, sugli effettivi contenitori includenti i contenuti degli interventi medesimi.

Prime domande da porsi…

… gli obiettivi desiderati sono di brevi periodi (tipicamente inquadrabili quali operazioni), di medi periodi (tipicamente inquadrabili quali tattiche) o di lunghi periodi (tipicamente inquadrabili quali strategie)?

Seconde domande da porsi (in funzioni delle risposte fornite alle prime domande di cui sopra)…

… le operazioni devono svolgersi in ambiti project management o, diversamente, le operazioni devono svolgersi in ambiti solution design?

Terze domande da porsi (in funzioni delle risposte fornite alle prime domande di cui sopra ed in funzioni delle risposte fornite alle seconde domande di cui sopra)…

… sono davvero determinanti i pesi delle esperienze maturate dai potenziali partner negli specifici propri settori di appartenenze?

Minimi comuni denominatori o, meglio ancora, conditio sine qua non per rispondere correttamente alle 3 domande di cui sopra…

… VISION.

Nel Suo capolavoro l’Invenzione del quotidiano, Michel de Certeau elabora teorie altamente originali inerenti le attività dei consumi e applica tali teorie altamente originali alle vite quotidiane.

Scindendo le vite di tutti i giorni (everyday life) dalle singole pratiche tipiche delle singole giornate, Michel de Certeau indaga gli esseri umani e tratteggia distinzioni geniali tra tattiche e strategie: le prime (ovverossia le tattiche) vengono isolate quali spazi (creati dagli individui) negli ambienti (definiti dalle istituzioni) delle seconde (ovverossia delle strategie).

Semplificazioni a dir poco superlative di Michel de Certeau, esplicitate nel capitolo Camminando nella città, equiparano le mappe (definite dalle griglie stradali) alle strategie ed i movimenti ai loro interni (creati dai pedoni) alle tattiche.

Le azioni quotidiane (ovverossia le tattiche) finiscono per agire quali processi che vengono definiti di bracconaggi su territori altrui (ovverossia i territori delle strategie) continuamente riscriventi le regole.

Ne conseguono 4 geniali considerazioni:

1. solo le strategie dispongono delle peculiarità atte alle creazioni di luoghi autonomi quindi atte alle creazioni di luoghi propri ed/od atte alle creazioni di spazi autonomi quindi atte alle creazioni di spazi propri;
2. le tattiche sono, diversamente, azioni, sia pure volontarie, determinate dalle assenze di peculiarità atte alle creazioni di luoghi autonomi quindi atte alle creazioni di luoghi propri ed/od atte alle creazioni di spazi autonomi quindi atte alle creazioni di spazi propri;
3. gli spazi delle tattiche sono gli spazi degli altri;
4. le tattiche sono azioni isolate che si avvantaggiano delle opportunità offerte dagli avversari.

Citando testualmente dal mio primo libro di management Outsourcing in 14 step:

“Se trasformiamo le opportunità offerte dagli avversari nelle opportunità offerte dai mercati, i brevi ed i medi periodi restano prerogative delle tattiche che limitano ad esse i loro agire mentre i lunghi periodi devono diventare prerogative delle strategie le quali si devono orientare sulle creazioni di spazi autonomi.
Se alle tattiche si richiamano i project management, alle strategie le solution design.
Se le gestioni dei progetti racchiudono alee inferiori nei rispetti dei disegni delle soluzioni, le politiche strategiche le devono governare i top e non i middle manager: i rischi delle decisioni devono essere correlati alle responsabilità.”

Il pensiero filosofico di Michel de Certeau ci permette, quindi, di rispondere sia alle prime domande

(gli obiettivi desiderata sono di brevi periodi tipicamente inquadrabili quali operazioni, di medi periodi tipicamente inquadrabili quali tattiche o di lunghi periodi tipicamente inquadrabili quali strategie?)

sia alle seconde domande

(le operazioni devono svolgersi in ambiti project management o, diversamente, le operazioni devono svolgersi in ambiti solution design?)

che ci siamo inizialmente posti.

Per rispondere efficacemente anche alle terze domande che ci siamo inizialmente posti (sono davvero determinanti i pesi delle esperienze maturate dai potenziali partner negli specifici propri settori di appartenenze?) ci può invece aiutare il testo fondamentale di Sun Tzu L’arte della guerra, senza dubbi alcuni il più influente trattato di strategie (tecnicamente un manuale dettante le regole da seguire per vincere le guerre) di tutti i tempi.

Sun Tzu e la Sua opera (citata tra le formulatrici delle cosiddette strategie indirette, citata tra le ideatrici delle cosiddette strategie militari, citata tra le antesignane delle cosiddette formazioni manageriali) sviluppano 4 assunti centrali:

1. nelle guerre, contano solo le vittorie;
2. per vincere le guerre occorrono ottenimenti di massimi risultati con minimi sforzi ovverossia riduzioni ai minimi dei rischi nelle singole battaglie nonché riduzioni ai minimi delle perdite nelle singole battaglie;
3. per vincere le guerre occorrono pianificazioni ricorrenti alle volte a manovre irregolari nonché pianificazioni ricorrenti alle volte a manovre imprevedibili capaci entrambe di spiazzare i nemici;
4. per vincere le guerre sono necessarie conoscenze profonde dei propri avversari capaci di consentire prima previsioni anticipate delle loro mosse e poi, in funzioni di quest’ultime previste loro mosse, debite conseguenti decisioni in relazioni alle proprie mosse.

Proviamo a tradurre i 4 assunti centrali di cui sopra in ottiche organizzazioni aziende.

Nei seguiti i tradotti 4 assunti centrali sui quali provare ad impostare insieme alcune specifiche riflessioni:

1. nei diversi business, contano solo i risultati;
2. per ottenere risultati nei diversi business occorrono focus sulle proprie attività core nonché esternalizzazioni delle proprie attività no core;
3. per ottenere risultati nei diversi business occorrono programmazioni innovative poste le finalità di provare a cavalcare i mercati senza passivamente subire i diktat dei mercati medesimi;
4. per ottenere risultati nei diversi business sono necessarie conoscenze profonde dei propri competitor capaci di consentire prima previsioni anticipate in relazioni alle loro politiche e poi, in funzioni di quest’ultime previste loro politiche, debite conseguenti decisioni in relazioni alle proprie politiche.

Dai 4 tradotti assunti centrali di cui sopra emergono palesemente (rispondendo alle terze domande che ci siamo inizialmente posti… sono davvero necessari i pesi delle esperienze maturate dai potenziali partner negli specifici propri settori di appartenenze?) le considerazioni che i partner, pure profondi conoscitori degli specifici propri settori di appartenenze, potrebbero dimostrarsi partner deboli laddove non avessero in aggiunte sviluppati pensieri laterali capaci di accompagnare le evoluzioni future, anticipandone le dinamiche.

Resume finali:

• desiderata di brevi periodi -> operazioni -> partner necessariamente profondi conoscitori dei propri specifici settori di appartenenze;
• desiderata di medi periodi -> tattiche -> partner non necessariamente profondi conoscitori dei propri specifici settori di appartenenze ma necessariamente skillati in ottiche project management;
• desiderata di lunghi periodi -> strategie -> partner non necessariamente profondi conoscitori dei propri specifici settori di appartenenze ma necessariamente skillati in ottiche solution design.

I modellini nei seguiti riportati semplificano i concetti:

Se i cambi negli interventi operativi (di brevi periodi, richiedenti skill partner conoscenze settori e coinvolgenti quali key people gli specialisti nelle top company e le risorse chiave nelle mPMI) sono necessari ed i cambi negli interventi tattici (di medi periodi, richiedenti skill partner project management e coinvolgenti quali key people i middle manager nelle top company e direttamente gli imprenditori nelle mPMI) possono essere utili perchè le situazioni cambiano continuamente, i cambi negli interventi strategici (di lunghi periodi, richiedenti skill partner solution design e coinvolgenti quali key people i top manager nelle top company ed unicamente gli imprenditori nelle mPMI) sono pericolosissimi perché spesso tali ultimi interventi strategici configurano punti di non ritorni richiedenti quindi già ab origine VISION chiarissime.

Cristiano Delbò