Forse che non esistano più differenze tra prodotti e servizi? Niente affatto, le differenze continuano ad esistere, eccome.

È ormai evidente che non abbia più alcun senso, nei mercati cosiddetti avanzati, continuare a riflettere in termini di prodotti tout court e continuare a riflettere in termini di servizi tout court.

Cosa si intende affermare esprimendo tale concetto?

Forse che non esistono più differenze tra logiche di business applicabili ai prodotti e logiche di business applicabili ai servizi?

Nemmeno, le differenze tra logiche di business applicabili ai prodotti e logiche di business applicabili ai servizi continuano ad esistere e, forse, risentono pure di una tendenza in essere atta ad amplificarle.

Quindi, cosa si intende affermare esprimendo il concetto di cui sopra?

Semplicemente che non esistono più prodotti assoluti (in qualche modo non supportabili da servizi a latere in grado di incrementarne l’appeal) e, parimenti, non esistono più servizi assoluti (in qualche modo non confezionabili quali prodotti in grado di facilitarne le vendite).

Molti di Voi probabilmente ricorderanno le teorie delle strategie manageriali dell’accademico ed economista statunitense Michael Eugene Porter, Professore alla Harvard Business School e Direttore dell’Institute for Strategy and Competitiveness, il quale identificò 3 strategie e 2 categorie logiche di vantaggi competitivi.

1. Prime strategie e categorie logiche: leadership di costi (cosiddette organizzazioni aziende product driven). Qui le strategie, tipiche di mercati standardizzati e/o tipiche di mercati comunque standardizzabili, si categorizzano su logiche di prezzi e, quindi, le uniche leve possibili da attivare, posti gli obiettivi di non decrementare i margini, si sostanziano nelle adozioni di processi atti ad abbattere i costi interni.
2. Seconde strategie e categorie logiche: leadership di differenziazioni (cosiddette organizzazioni aziende market driven). Qui le strategie, tipiche di mercati non standardizzati e/o tipiche di mercati comunque non standardizzabili, si categorizzano su logiche di differenziazioni e, quindi, conditio sine qua non si impongono ai clienti, posti gli obiettivi di coprire (debitamente marginandoli) i maggiori costi sostenuti al fine di differenziare, i cosiddetti premium price.
   Le acquisite unicità sono direttamente proporzionali ad operazioni di market share increase senza alcune necessità di ricorrere a leve (in difetti) economiche.
3. Terze strategie: leadership di focalizzazioni (sia organizzazioni aziende product driven sia organizzazioni aziende market driven). Qui le strategie (di nicchie in quanto le tensioni sono su specifici settori di mercati o addirittura su specifici segmenti di specifici settori di mercati) sono mediane in quanto si categorizzano sia su logiche di prezzi sia su logiche di differenziazioni.

Bene chiarire subito che nessuna delle 3 strategie di cui sopra è esente da rischi:

• le leadership di costi (cosiddette organizzazioni aziende product driven) sono a rischio sia allorquando tecnologie applicate ai processi oggetti, da competitor sensibili alle innovazioni, finiscono, senza detrimenti dei loro gross margin percentuali, ad incidere maggiormente sulle competitività sia allorquando costi di apprendimenti inferiori motivano potenziali nuovi competitor sia allorquando focus assoluti sui pricing riducono o azzerano le attenzioni da prestarsi ad altro sia allorquando aumenti alle basi determinano automaticamente problemi di riposizionamenti;
• le leadership di differenziazioni (cosiddette organizzazioni aziende market driven) sono a rischio sia allorquando i fattori differenziali non vengano riconosciuti e quindi non se ne riconoscano i presunti plus sia allorquando si verifichino contraffazioni sia allorquando si verifichino imitazioni;
• le leadership di focalizzazioni (sia organizzazioni aziende product driven sia organizzazioni aziende market driven) sono tatticamente a rischio, a valle, allorquando le scelte strategiche, a monte, si orientano su target eccessivamente ristretti (o esclusivamente per quantità o esclusivamente per qualità o congiuntamente per quantità e per qualità) che possono ab origine impedire attivazioni di processi non solo efficienti ed efficaci ma anche economicamente e finanziariamente profittevoli. Non solo: competitor più strutturati possono, con rapide implementazioni e quindi con impatti marginali, più agevolmente intercettare i desiderata dei clienti. Non è, quindi, un caso che le adozioni di focus alternati siano cicliche: a primi focus sulle differenziazioni, ottenuti market share rilevanti, seguono secondi focus sui prezzi, a quei punti senza decrementi dei gross margin percentuali quali effetti delle attivate economie di scala e delle raggiunte leadership.

Tutti gli assunti di cui sopra ai netti dei fatti che siano ormai del tutto anacronistiche le riflessioni su prodotti tout court e le riflessioni su servizi tout court, come già in apertura del presente articolo premesso.

Le riflessioni devono, infatti e semmai, avvenire su:

• prodotti prodotti (declinanti, nei quali i servizi a latere non rappresentano determinanti incidenti sui loro valori assoluti);
• ai loro opposti su prodotti servizi (ascendenti);
• su servizi servizi (declinanti, nei quali i servizi non si configurano mai quali prodotti);
• ai loro opposti su servizi prodotti (ascendenti);
• in tutti i casi su beni e soluzioni.

Ma quali sono i servizi a latere dei prodotti potenzialmente rappresentanti determinanti incidenti sui loro valori assoluti?

2 macro direttrici sono fondamentali per rispondere efficacemente alla domanda di cui sopra:

• da un lato tutti quei servizi a latere dei prodotti dipendenti dalle macro direttrici marketing e comunicazione, le uniche macro direttrici in grado di incrementare le percezioni esperienziali degli utenti e, conseguentemente, incrementare i potenziali livelli di fidelizzazione degli stessi;
• dall’altro lato tutti quei servizi a latere dei prodotti dipendenti dalle macro direttrici tecnologiche, le uniche macro direttrici in grado di facilitare le accessibilità operative degli utenti e, conseguentemente, facilitare gli effettivi livelli di soddisfazione degli stessi.

E come possono, invece, i servizi assumere caratteristiche tali da configurarsi quali prodotti?

Le medesime 2 macro direttrici di cui sopra, anche qui, sono fondamentali per rispondere efficacemente alla domanda di cui sopra:

• da un lato assumendo i servizi tutte quelle caratteristiche dipendenti dalle macro direttrici marketing e comunicazione, le uniche macro direttrici in grado di plasmare le percezioni esperienziali degli utenti e, conseguentemente, plasmare i potenziali livelli di identificazione degli stessi;
• dall’altro lato assumendo i servizi tutte quelle caratteristiche dipendenti dalle macro direttrici tecnologiche, le uniche macro direttrici in grado di efficientare le accessibilità operative degli utenti e, conseguentemente, anche qui, efficientare gli effettivi livelli di soddisfazione degli stessi.

Cristiano Delbò